Mid-year requests_Mar 2021 — File 211570

CITY OF SOMERVILLE, MASSACHUSETTS JOSEPH A. CURTATONE MAYOR CITY HALL ● 93 HIGHLAND AVENUE ● SOMERVILLE, MASSACHUSETTS 02143 [phone removed], EXT. 2100 ● TTY: [phone removed]● FAX: (617) 625- 3434● www.somervillema.gov E-MAIL: mayor@somervillema.gov To:  Honorable City Council  Re:  Mid‐year Appropriation Requests  Date:  March 24, 2021    This memo explains mid‐year appropriation requests for six positions urgently needed in the City to  address existing needs. As the Council knows well, most new positions are added during the annual  budget process, but it generally takes until early September, and sometimes longer, to fill positions that  are funded as of July 1. In addition to providing the justification for and key duties of each position, this  memo elaborates on the urgency in filling these positions as soon as possible and explains why we  cannot wait until early September to fill the six positions described below. A summary of the requests is  provided at the end of the memo.    Infrastructure & Asset Management (IAM): Engineering    Request #1: Senior Project Manager (Streetscapes Program)  The City’s annual roadway paving and sidewalk improvements projects have historically been executed  as “book jobs” that require minimal preparation for bidding and rely on engineering consultants for  verification of quantities to pay our construction contractors. With increased construction citywide, and  as IAM and the Mobility Division of OSPCD (Mobility) have increased the expectations for execution of  construction projects, that model has shown flaws. Moreover, given the backlog of streetscape repairs  and the City’s goals of reprioritizing public space within the City’s rights‐of‐way for public transportation,  bicycles, pedestrian safety, urban forest, green stormwater infrastructure, ADA accessibility, and other  public uses, the complexity of the City’s annual paving and sidewalk contracts has increased  substantially. Additionally, improvements planned by Mobility, as well as the identification of  streetscape‐focused projects such as Highland Avenue, New Washington Street, and Power House  Boulevard / Clarendon Hill, highlight the need for a project manager (PM) with more streetscape  experience than the Engineering Division’s (Engineering) existing “wet” utility (water and sewer) PM  focus. Engineering’s long‐term workload forecast indicates the division will need 1.5 to 2.0 full‐time  equivalents (FTEs) with streetscape expertise within the next two to three years. For now, we are  proposing a new Senior Project Manager be added to the Engineering staff with a focus on streetscapes,  including execution of City contracts and coordination with private contractors and utilities. This  position is complementary to the Mobility staff additions recently supported by the Council, and is in 

3  fact critical to completing the construction of necessary traffic calming and pedestrian safety  improvements. With streetscape improvements to College Avenue and Holland Street, as well as  targeted safety improvements to several intersections set to start construction in April 2021, it is critical  that this position be filled as soon as possible.     Request #2: Deputy Director of Engineering Projects  The Spring Hill Sewer Separation and the Poplar Street Pump Station projects, while driven by sewer  needs, are both highly complex projects that will incorporate water system upgrades, gas main  replacements, streetscape improvements, private property inflow removal, and new building  construction all requiring multi‐discipline coordination across several City departments and with private  companies. The combined results of the asset condition assessments and the hydraulic modeling to  generate a citywide comprehensive drainage and water quality improvements plan will undoubtedly  result in similarly complex projects.  Engineering’s current workload overwhelms the current staff’s  capabilities to achieve regulatory deadlines, particularly those associated with the federally issued  stormwater and combined sewer permits. To avoid enforcement actions and to better achieve the City’s  own flood reduction and streetscape improvement goals, additional staff is required. Engineering’s long‐ term workload forecast indicates the need for 3.5 additional project managers with expertise in water,  sewer, and general civil engineering in addition to the 1.5 to 2.0 streetscape project managers discussed  above. For now, we are proposing to create a Deputy Director of Engineering Projects position1: this  position would both manage the current and future anticipated complicated projects in the department  and manage Engineering’s project managers, which, as noted, will likely increase in the near future.     Why now (requests #1 & #2): Engineering’s long‐range project and workload forecast demonstrates  that the division requires additional staff to be in place and productive as soon as possible to support  the calendar year 2021 (CY21) construction season in advance of the beginning of the fiscal year 2022  (FY22).  Engineering staff are currently overloaded, and the only reason they did not fall further behind  on critical programs is that several projects were placed on hold in CY20 due to COVID‐19. With those  priority projects expected to resume in CY21, and with several other projects transitioning from design  to construction, which requires substantially more management time, Engineering requires additional  staff as soon as possible.    Infrastructure & Asset Management: Capital Projects    Request #3: Deputy Director of Capital Projects  In response to the COVID‐19 pandemic and to safely return students and teachers to in‐person learning  while mitigating risk of exposure and transmission of the virus, in FY21 IAM launched an intensive  project to improve air handling in the City’s school buildings, including increased filtration, addition of  humidification and UV disinfection, and a full retro‐commissioning of all building mechanical systems  1 As part of the FY22 budget process, Engineering plans to propose to rename the Assistant Director of Engineering position,  which is currently vacant, the Deputy Director of Engineering Services, since this position manages the technical group within  Engineering. 

4  related to ventilation. The highly skilled trades people contracted to complete that work uncovered  significant issues with these building systems that the City’s on‐call operations contractor, Honeywell,  failed to identify or exacerbated through inadequate maintenance. This discovery complicates the work  under contract and creates additional scope that must be defined, procured, and managed in the  immediate term to accommodate both the phased school reopening for the remainder of this school  year and for the full opening next school year. While work continues in the school buildings, attention  must also be given to the municipal buildings. Furthermore, the work to improve air quality in the school  buildings identified system deficiencies that could only be revealed through in‐depth recommissioning;  therefore, IAM will need to conduct further audits of the existing building systems, partner with DPW to  improve their maintenance contracts, and develop capital project contracts to address identified  deficiencies.    This work must be conducted as soon as possible, and the Capital Projects Division requires additional  staff to lead both immediate‐term and long‐term efforts to remediate building system issues caused by  Honeywell’s deferred and inadequate maintenance. While current Capital Projects staff have been  supporting the school building effort to date, they lack both the technical expertise and the bandwidth  to fulfill current, short‐term, and long‐term needs. We are therefore proposing the creation of a new  Deputy Director of Capital Projects position. The ideal candidate will possess both the technical  knowledge of building systems and the strategic vision to address the administration and prioritization  of the capital improvements related to airflow improvements in school and City buildings. In the future,  the Deputy Director will provide the strategic project prioritization and management oversight of the  Building Improvement & Preventative Maintenance Manager, the Green Building Manager, and other  staff focused on managing building improvement projects.    Why now: The remediation work in school and City buildings is of utmost priority for fully returning  students, teachers, and staff to the facilities and for opening municipal buildings to the community.  Because of the need to fill this role immediately as well as the fact that this position’s responsibilities  will be 100% related to the COVID‐19 pandemic for the foreseeable future, we are proposing to utilize  CARES Act funding to support staffing costs incurred through June 30, 2021; after that time, the staff  costs will shift to the City’s budget or another to‐be‐determined funding source.    OSPCD: Planning & Zoning    Request #4: Planner  The new zoning ordinance has shifted the workflow of and workload for the Planning & Zoning (P&Z)  Division. While the administration procedure is more transparent to the public than the previous code,  managing the process requires more staff time. Furthermore, as the ordinance was originally passed  with an understanding that were would be additional adjustments and as department staff continue to  work on updating the ordinance in coordination with the Land Use Committee of the City Council, this  work has required the full‐time attention of one staff member. At the same time, preservation projects  in the City have skyrocketed as home improvement projects continue to increase, requiring one staff  member that was previously working on Historic Preservation Commission (HPC) and zoning cases to 

5  now be fully occupied with work for the HPC and unable to do zoning case review. Meanwhile, the  development pressure on the city continues to increase, and P&Z is currently reviewing simultaneous  large‐scale projects in multiple neighborhoods. Combined, these factors have limited the staff’s ability to  work on case review and long‐term planning efforts – especially neighborhood plans – and have led to  the need for another Planner position.    Why now: Creating a new Planner position will allow the division to refocus on long‐term and  neighborhood planning efforts, process case reviews more expeditiously and provide better service to  constituents, and generally normalize workloads for an overburdened staff, all while ensuring the  development review process, which is critical for the city’s economic recovery as the pandemic wanes,  keeps moving.     Communications & Community Engagement: SomerViva Office of Immigrant Affairs    Request #5: Director of SomerViva Office of Immigrant Affairs  The SomerViva program was established in 2013 to address language, culture, and ethnicity barriers to  city services and public processes. With a staff of native speakers, themselves immigrants, the mission  was to build the trust and language access needed for equitable access to city services and information,  support participation in civic activities and processes, and to celebrate the diverse cultures and  contributions of Somerville immigrants. Evolving to meet broader needs, the program has grown since  into a full SomerViva Office of Immigrant Affairs (SOIA) that offers extensive immigration‐related  services and advocacy, multilingual leadership development, small business supports, housing access  assistance, multi‐lingual elder services, social service referral and case management, emergency  supports (e.g., fires, snow, pandemic, homelessness, etc.), among other services. SOIA also has steadily  worked to build cultural competency and language services across all departments, consulting on  program, policy, and service development. Meanwhile, translation and interpretation demands as well  as community engagement needs have continued to expand as engagement activities and language  access awareness have grown; without a corresponding increase in staff, this has forced a rationing of  service in these areas, running counter to the core mission of equitable access. During this time, the  Director of Communications & Community Engagement has overseen SOIA serving as the de facto  Director, which was an appropriate structure when the program was smaller and the scope narrower.  But with an average of 4,000 residents served per year and the broadened depth and breadth and  specialized nature of the work, as well as the City’s intensified commitment to racial and social justice  for all BIPOC residents – many of whom in Somerville are first‐ or second‐generation immigrants — the  office requires a dedicated director to oversee, guide, and advance SOIA’s critical work.    Why now: This position was originally included in the FY21 budget but was removed as a pandemic‐ related cost‐saving measure. Pandemic needs have made the need for this position particularly acute,  but it is important to note that the need for a SOIA Director both pre‐dates and extends beyond the  pandemic. Especially with upcoming important racial and social justice public processes and with new  federal immigration policies once again allowing entry, the office is anticipating a surge in demand 

6  across all functions. Approval now would allow us to hire a Director in the spring rather than delaying  potential approval to the next budget making the earliest hire no earlier than September.    Communications & Community Engagement: Constituent Services    Request #6: Quality Manager  A consistent quality assurance and improvement program is an essential part of the success formula for  many customer service organizations. The vast majority (about 85%) of the country’s top 311 centers  have some type of quality management program in place. When done correctly, a quality management  program can improve the performance of individual staff members and boost morale in the department.  By regularly identifying areas of improvement in ways that are both positive and collaborative, staff  know they are valued and are encouraged to grow professionally while being held accountable for their  work. Most importantly, by reducing the number of errors made by staff, we elevate the community’s  perception of and trust in how City services are being managed, while increasing efficiency and reducing  operational costs to maximize value. Modern 311 services are accessible in many different ways  including in person; by telephone, email, and live chat; and through social media. Each of these  engagement channels requires different skills and knowledge from the employees to engage effectively.  Currently, individual work performance is only able to be reviewed upon complaint or after a critical  failure is discovered internally. With people in the community looking to 311 for assistance now more  than ever, it is increasingly urgent that the department be able to consistently review the performance  of all aspects of front‐line staff operations, set targets for improvements based on need, and follow up  with action planning designed to ensure staff are enabled and engaged to serve the public to the best of  their abilities. To meet this need, we are proposing to create a Quality Manager position. This individual  will work with the Director, 311 Center Manager, and others to ensure team members are equipped  with what they need to resolve issues quickly and correctly and to provide accurate, correct, and easy  (ACE) customer service. This individual will also be responsible for coordinating efforts towards service  trainings and improvements with 311 vendors, as well as any additional coordination, analysis,  documentation, or reporting necessary.    Why now: We have seen all‐time highs in the demand for 311 support; since June of last year we have  seen a 20‐40% increase in monthly traffic for 311 services. That means dozens or even hundreds of  additional people calling, emailing, tweeting, etc. each day. It is also why many of our service levels are  at all‐time lows (e.g., wait times, abandon rate, average call times). Adding additional customer service  representatives has been somewhat helpful, but onboarding and training new staff in a 100% remote  environment has created additional challenges, including lengthening what was already a 3 to 6 month  training and onboarding period.  With these trends likely to continue – and the majority of 311 staff  likely to remain in either a fully or hybrid work configuration for the foreseeable future – we need  additional capacity as soon as possible to support staff, improve customer service, and boost service  levels.       

7    Request  Position  Department  Salary  Grade  Anticipated  Hire Date  Funding  Request  FY21 Funding Source  1  Senior Project Manager  (Streetscapes Program)  IAM: Engineering  NU06  5/24/21  $9,518  Available salary funds  2  Deputy Director of  Engineering Projects  IAM: Engineering  NU05  5/24/21  $10,576  Available salary funds  (30% Water  Enterprise, 30%  Sewer Enterprise,  and 40% Engineering) 3  Deputy Director of  Capital Projects  IAM: Capital Projects  NU05  5/10/21  $14,578  CARES  4  Planner  OSPCD: P&Z  NU09  5/24/21  $7,932  Available salary funds  5  Director of SomerViva  Office of Immigrant  Affairs*  Communications &  Community  Engagement: SOIA  NU05  5/24/21  $10,576  Available salary funds  + free cash  6  Quality Manager  Communications &  Community  Engagement:  Constituent Services  NU11  5/24/21  $6,346  Available salary funds  * A note on net cost: As part of the pandemic emergency response, the City is currently paying a contractor for 25  hours per week to coordinate emergency response efforts targeting immigrant community members. The new full‐ time SOIA Director would assume these pandemic duties eliminating the need for a vendor and also provide  capacity for non‐pandemic services at roughly the same cost.